Présentation du livre : L’avantage coopétitif
Le livre explore ce concept paradoxal qui combine simultanément des relations de coopération et de compétition entre concurrents. Il met en lumière les opportunités que la coopétition offre aux entreprises pour créer des avantages concurrentiels durables.
Les principaux thèmes du livre :
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Définition de la coopétition : Le livre propose une définition claire et précise de la coopétition, la distinguant d’autres concepts stratégiques tels que la coopération pure et la compétition pure.
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Les avantages de la coopétition : L’ouvrage met en évidence les nombreux avantages que la coopétition peut apporter aux entreprises, notamment la réduction des coûts, l’accès à de nouvelles ressources et technologies, le partage des risques, et l’accélération de l’innovation.
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Les formes de coopétition : Le livre décrit les différentes formes que peut prendre la coopétition, allant des accords de collaboration ponctuels aux alliances stratégiques à long terme.
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Le management de la coopétition : L’ouvrage fournit des conseils pratiques pour gérer efficacement les relations de coopétition, en abordant des aspects tels que la sélection des partenaires, la négociation des accords et la résolution des conflits.
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Études de cas : Le livre présente plusieurs études de cas d’entreprises qui ont réussi à tirer parti de la coopétition pour obtenir un avantage concurrentiel significatif.
En résumé, « L’avantage coopétitif » offre un aperçu complet et pratique de la coopétition comme stratégie d’entreprise. Il constitue une ressource précieuse pour les dirigeants et les gestionnaires qui cherchent à naviguer dans le paysage économique complexe et en constante évolution d’aujourd’hui.
Couverture du livre L’avantage coopétitif, faire de la coopétition une stratégie gagnante.
Interview de l’auteur – Frédéric Le Roy
Pourquoi avoir écrit un livre sur la coopétition ?
Nous menons des recherches académiques sur la coopétition depuis plus de 15 ans. A l’époque l’idée de coopétition était peu répandue, et, surtout, cette stratégie était considérée non pas comme une source d’avantage concurrentiel mais comme un risque majeur pour les entreprises. La coopétition est une stratégie contre-intuitive. Si l’idée de collaboration entre entreprises est apparue dès les années 1980, les partenaires privilégiés étaient les fournisseurs et les clients, ou des entreprises d’un autre secteur d’activités, voire des universités. Coopérer avec un concurrent n’était pas envisagé car trop risqué. Nos recherches montrent, contrairement à cette vision intuitive dans laquelle le concurrent ne peut être que l’ennemi, il peut être un très bon partenaire, voire le meilleur partenaire. Coopérer avec un concurrent permet ainsi de créer un véritable avantage concurrentiel par rapport aux entreprises qui s’y refusent. C’est de ce constat qu’est né l’idée d’un « avantage coopétitif », c’est-à-dire l’avantage concurrentiel qu’on obtient en coopérant avec ses concurrents.
Quels sont les 3 points clés à retenir du livre ?
Il y a trois idées essentielles dans le livre.
Premièrement, et de façon contre-intuitive, des concurrent sont potentiellement les meilleurs partenaires. En effet, comme ils visent les mêmes marchés, il ont des compétences, des ressources, des connaissances, etc., qui sont très complémentaires. Il leur est facile de coopérer tout au long de leur chaîne de valeur. Ainsi, ils peuvent facilement grouper leurs approvisionnements, mutualiser leur R&D, leur production, leur réseaux de distribution, etc. Coopérer avec un concurrent crée ainsi potentiellement beaucoup plus de valeur que coopérer avec une entreprise non concurrente, qui n’a pas la même chaîne de valeur interne.
Deuxièmement, coopérer avec un concurrent crée des avantages mais aussi des risques. Dans la coopétition, la compétition ne diminue pas. Les entreprises sont à la fois concurrentes et partenaires. Elles travaillent ensemble pour créer de la valeur mais sont en compétition pour l’appropriation de cette valeur. Si les dirigeants d’une entreprise n’ont pas en tête cette dualité de la relation, ils peuvent se retrouver dans une situation non pas gagnant-gagnant mais gagnant perdant.
Troisièmement, pour bénéficier de la coopétition tout en évitant ses dommages potentiels, le management de la coopétition est un élément essentiel. Il existe un certain nombre de principes de management, qui sont exposés dans le livre, qui permettent de bénéficier de la coopétition tout en protégeant ses ressources et compétences clés. De même, il existe un certain nombre de designs organisationnels pertinents permettant de coopérer tout en étant en situation de concurrence. Ces principes sont vrais tout autant pour les Grandes Entreprises que pour les PME.
Selon toi, quels sont les principaux avantages et inconvénients à pratiquer la coopétition ?
Le principal avantage lié à la coopétition est la possibilité de mettre en synergie des activités similaires de la chaîne de valeur interne de l’entreprise. Les avantages peuvent tout d’abord se mesurer en terme de coûts et de risques. Deux entreprises concurrentes qui mutualisent leurs approvisionnements peuvent ainsi obtenir des coûts plus bas auprès de leurs fournisseurs. C’est une stratégie très fréquente dans la grande distribution. De même, dans l’industrie automobile, il y a de nombreux cas de développement et de production de véhicules en commun. C’est ainsi que la dernière Smart et la dernière Twingo ont été développées et sont produites ensemble par Renault et Daimler. La mutualisation de la R&D permet de partager des investissements de plus en plus élevés ainsi que de partager les risques.
Les avantages peuvent, ensuite, liés à la capacité d’innovation. Deux entreprises concurrentes qui travaillent ensemble peuvent partager leurs connaissances et, ainsi, bénéficier d’un phénomène de « fertilisation croisée » qui augmente leur capacité d’innovation. Ce phénomène est lié au fait que, pour une entreprise, les meilleurs experts de ce qu’elle fait sont, paradoxalement, chez les concurrents. Deux ingénieurs, dans des entreprises concurrents, qui développent des satellites pour un même marché, ont des expertises très proches qui, si elles sont mises en commun, permettent une fertilisation croisée. Ce n’est pas le cas quand ces entreprises sont dans des secteurs d’activités différents.
Les principaux inconvénients de la coopétition sont le risque de transfert non-désirés de connaissances, voire de pillage de connaissance. Quand deux concurrents partagent leur connaissance pour développer un projet, elles se donnent accès mutuellement à leur base de connaissance. Ce partage est nécessaire pour la réussite du projet, mais il peut se traduire par une fuite de connaissance dommageable. Toute la difficulté consister à, à la fois, partager et protéger ses connaissances. Si la protection est insuffisante, il peut se produire un apprentissage asymétrique au bénéfice d’un des coopétiteurs. C’est pour cette raison que le management de la coopétition est un aspect très important pour la réussite de cette stratégie.
Existe-t-il un profil d’entreprise et/ou de personnes type qui serait plus apte à pratiquer la coopétition qu’un autre ?
La coopétition est apparue dans les industries globalisées et de haute technologie. Le premier dirigeant à proclamer l’intérêt d’une stratégie de coopétition est Ray Norda, qui dirigeait, dans les années 1990, une entreprise dans l’industrie des Technologies de l’Information. Cette industrie requiert des développement technologiques constants pour une offre par nature modulaire. Au fur et à mesure les entreprises concurrentes ont appris à intégrer les modules de leurs concurrents dans leurs offres pour gagner des marchés, au point que cette stratégie est maintenant la norme dans les TI. Cela implique que les dirigeants de ces entreprises aient intégré le « mindset coopétitif ». Mais la coopétition n’est pas réservé qu’à ce type d’industrie. En effet, on peut la retrouver dans des secteurs très traditionnels comme le vin, le tourisme, l’immobilier, etc. Dans toutes les industries, il y a des opportunités pour développer des stratégies de coopétition, pour autant que leurs dirigeants adoptent le mindset coopétitif. Aujourd’hui, beaucoup de dirigeants sont encore réticents à travailler avec leurs concurrents. Ils pensent ainsi protéger leurs entreprises. Mais ils ne voient pas ce qu’ils perdent à ne pas accepter la coopétition. Ainsi, BioNtech a, dans un premier temps, tenté d’avoir un accord avec Sanofi pour développer le vaccin contre le Covid. Sanofi a préféré développer une solution interne, qui est arrivé très tard sur le marché. Il y ainsi un coup d’opportunité à refuser la coopétition qui n’est souvent pas perçu par les dirigeants.
Quel est l’exemple de coopétition le plus emblématique selon toi ?
Dans le livre nous exposons le cas de la coopétition entre BMS et Sanofi qui a permis de générer plus de 100 milliards de dollars de chiffre d’affaires. C’est un exemple incroyable de la réussite d’une stratégie de coopétition. Nous montrons également comment Airbus et Thalès mènent avec succès de projets coopétitifs dans l’industrie des satellites. Mais des cas moins connus concernant les PME sont également très fréquents, comme dans l’immobilier, avec le fichier AMEPI, ou le vin, avec le cas emblématique du vin du Pic Saint Loup exposé dans le livre. Pour ce qui nous a concerné récemment, suite à l’apparition du Covid, la coopétition entre BioNtech et Pfizzer a permis la mise au point d’un vaccin efficace et arrivé le premier sur le marché.
Illustration des retombées économiques pour SANOFI et BMS. Source : https://www.strategie-aims.com/conferences/29-xxviieme-conference-de-l-aims/communications/5087-managing-coopetition-rethink-the-resolution-of-the-paradox-of-knowledge-sharing/download
Si on veut en savoir plus, as tu des livres, blogs ou personnes à nous recommander ?
Le livre s’inscrit dans les activités de la chaire Coo-Innov que je co-dirige avec ma collègue Anne-Sophie Fernandez. L’objectif de cette chaire est de développer les interactions entre les chercheurs et les managers. Nous pouvons ainsi intervenir auprès de professionnels dans le cadre d’ateliers, de conférences, voire d’interventions directes comme consultants. Les conférences et séminaires permettent de sensibiliser des entreprises et leurs salariés aux intérêts de la stratégie de coopétition. Les syndicats et association professionnelles qui souhaitent créer plus de coopération en leur sein sont ainsi souvent intéressées. Les interventions peuvent avoir lieu également au sein d’une entreprise. Des missions d’accompagnement d’entreprises qui souhaitent développer une stratégie de coopétition peuvent également nous contacter. Les personnes intéressées peuvent me contacter directement (frederic.le-roy@umontpellier.fr), ou contacter Camille Bildstein (camille.bilstein@umontpellier.fr) en charge de développer les activités de la chaire, ou directement la chaire (chaire.cooinnov@gmail.com).
L’avis de l’équipe Wudo sur le livre
Accompagnant de nombreux réseaux professionnels comme des pôles de compétitivité, des clusters d’entreprises ou des agences de développement économique, ce livre a logiquement eu un écho particulier auprès des équipes Wudo. Nous avons par exemple apprécié l’exercice de classification de la coopétition :
- Coopétition macro : la coopétition entre industriels pour établir par exemple des standards de production
- Coopétition méso : la coopétition au coeur des relations qui s’établissent dans les consortiums pour réaliser des projets ou des activités entre concurrents
- Coopétition dyadique : une relation de concurrence et de coopération directe entre 2 entreprises
- Coopétition interne : entre les filiales et business units d’une même entreprise.
Autre passage intéressant, refuser ou ne pas reconnaître dans son système de management l’existence de la coopétition reviendrait selon les auteurs à « passer à côté des transformations en cours et à venir, au risque d’être exclu un jour de l’écosystème économique. Au contraire, reconnaitre ce nouveau mode de pensée et d’action, en connaître et en maîtriser les stratégies et les modes de management (leur) semble indispensable pour être un acteur majeur des transformation à venir. »
Les auteurs voient en la coopétition une nouvelle stratégie relationnelle entre les entreprises. Ainsi le « croisement des dimensions coopérative et compétitive permet d’identifier quatre stratégies possibles pour une entreprise : la stratégie compétitive pure, la stratégie coopérative pure, la stratégie de coexistence et la stratégie de coopétition. » Pour eux, « la stratégie de coopétition apparaît comme celle qui permet de combiner simultanément les avantages de la coopération et les avantages de la compétition. »
Vous l’aurez compris, ce livre est vite devenu une source d’inspiration forte. Et en y réfléchissant bien, la plateforme collaborative dédiée aux réseaux professionnels de Wudo peut être finalement aussi vue comme une plateforme facilitant la coopétition. Qu’en pensez vous ?
Pour en savoir plus sur le livre L’avantage coopétititif : faire de la coopétition une stratégie gagnante, rendez-vous sur le site des éditions EMS Management & Société ou chez votre libraire préféré !
